ОАО «Российская венчурная компания» (РВК) была образована по решению правительства в 2006 году. Основной задачей компании является создание в России индустрии венчурного инвестирования. С апреля 2009 года РВК возглавляет Игорь Агамирзян -- эксперт в области IT-индустрии. Больше десяти лет он был одним из руководителей бизнеса Microsoft в России, потом создал и возглавил Санкт-Петербургский центр разработок программного обеспечения корпорации EMC. О том, какие особенности инновационной экономики в России и какие задачи стоят перед РВК, Игорь АГАМИРЗЯН рассказал нашему корреспонденту.

-- Скажите, РВК -- это ведь не финансовая компания? Хотелось бы думать, что РВК решает более общую проблему: как сделать так, чтобы талантливому человеку в России стало легче пробиться со своими идеями на рынок.

-- Финансовый вопрос в любой области деятельности, связанной с инновационным развитием, вне всякого сомнения, присутствует. Потому что для того, чтобы идею превращать в продукт, а продукт соответственно в деньги, необходимы деньги же. В венчурной индустрии вообще существует такой специальный термин: smart money, т.е. это деньги умные, деньги, сопровождающиеся экспертизой.

Я сейчас прикладываю усилия для того, чтобы мы перешли от чисто финансовой модели соинвестирования в фонды на модель организации, предоставляющей эти самые smart money. Чтобы РВК была, если угодно, не только финансовым, но и методологическим центром для развития всей инновационной инфраструктуры.

Позволю себе высказать предположение, что технология всегда является в инновационных отраслях экономики условием необходимым, но совершенно недостаточным. Как ни странно, для возникновения технологического тренда собственно технологии недостаточно, она составляет мизерную часть необходимых условий. А все остальное -- это факторы скорее либо гуманитарного, либо системного характера.

Для того чтобы технологический тренд обозначился, конечно, наличие технологии необходимо. Но, кроме этого, должна быть новая, инновационная бизнес-модель, должна быть, что еще более важно, востребованность технологии. Эта востребованность может быть латентной -- в том смысле, что она не осознается, пока не появились методы реализации технологии. Но когда такие методы появляются, технология начинает «просыпаться». И самое главное: должен возникнуть механизм положительной обратной связи. Чтобы само развитие технологии, технологического тренда стимулировало его дальнейшее развитие.

Самый простой пример -- это присоединение к сетям. К любым -- коммуникационным, социальным, совершенно не принципиально. Чем сеть больше, тем она ценнее для каждого своего участника. Вот это классический пример положительной обратной связи. Это понятие инженерное, но при этом совершенно не технологическое и не имеющее никакого отношения к той самой технологии, которая лежит в основе сети. Оно правомерно и для сети социальной, и для сети телефонной. И для Интернета как социального явления, и для мобильной телефонии. Повторяю, что это только пример. Но он показывает, что для возникновения технологического тренда одной технологии мало. Остальные условия его возникновения скорее социальные.

В технологическом бизнесе рыночный механизм, определяющий, как из технологии сделать деньги, в каком-то смысле важнее, чем сама технология. Т.е. без конкретной технологии это нереализуемо, но появление какой-то конкретной технологии совершенно не гарантирует то, что возникнут необходимые условия для появления бизнеса: наличие инновационной бизнес-модели, возникновение положительной обратной связи, и т.д.

К сожалению, в реальных условиях, в традициях нашей науки, технологического развития в нашей стране об этом моменте систематически и регулярно забывается. Это связано со многими причинами, в том числе и с тем, что достаточно долго у нас в стране рынка как такового не было.

-- Но инновации-то были.

-- Инновации были, но на них был совершенно другого типа заказчик, не рыночный. И, честно говоря, в тех инновациях, которые совершались, эффекты положительной обратной связи никого не волновали. Все развитие обеспечивалось государственным заказом, попросту говоря.

Сейчас модно стало говорить, что у нас в стране нет спроса на инновации. На самом деле это не так. У нас в стране спрос на инновации есть, и он огромен. Просто этот спрос сегодня переместился в другую область. Он переместился на массовый, потребительский рынок. И успех, скажем, наших мобильных операторов, торговцев электроникой и т.д. определяется именно этим спросом. Люди хотят этих инноваций, они им нужны, они реально определяют их жизнь.

А вот со стороны корпораций действительно заказ на инновации потерялся. И понятно, почему. Потому что для бизнесов, существующих в неконкурентной среде, инновации совершенно не нужны. Вот у нас на сегодняшний день в крупном бизнесе единственный сильный конкурентный сектор -- это телекоммуникационный, и он как раз сегодня является фактически единственным сектором, в котором есть спрос на инновации. Там, где есть естественная (или неестественная) монополия, инновации не нужны, потому что есть другие методы зарабатывать деньги. А инновации вообще возникают именно тогда, когда исчерпаны все другие, традиционные методы извлечения прибыли.

Когда вложения в недвижимость дают сотни процентов, трудно ожидать, что возникнет серьезный спрос на инновации.

-- Люди, которые занимались недвижимостью в нашей стране последние годы, сконцентрировали большой капитал, но при этом они не способны делать ничего, кроме как спекулировать. От них не приходится ждать использования капитала для инновационного развития.

-- Мне тоже так представляется. Но капитал -- штука страшно текучая. Я никогда не считал себя в этой области экспертом, и, честно говоря, даже не очень хочу им становиться, но тем не менее я на примере истории технологий вижу: когда создаются условия перетекания капиталов в новый инновационный сегмент, где идет взрывной рост, перетекание это происходит моментально. Так выросли все крупные транснациональные корпорации в компьютерном бизнесе. В свое время происходило то же самое в авиационном бизнесе, а еще раньше -- в автомобильном.

Поэтому я думаю, что когда эти условия создадутся, капитал в новую область потечет не просто струей, а потоком. Если ему все равно течь больше некуда и будут созданы инфраструктурные условия, способствующие, а не препятствующие технологическому предпринимательству, с капиталом проблем не будет.

Несколько дней назад я услышал мысль, которая мне самому в голову не приходила и которая мне показалась настолько глубоко правильной, что я сейчас регулярно ее повторяю. Мой собеседник в этом же кабинете сказал: посмотрите вокруг нас, здесь ведь ничего сделанного в России нет. Стул итальянский, кресло испанское... Разве что вода в этой бутылке российская. А вот если вы войдете сейчас в Интернет, вы окажетесь в окружении того, что создано в России. Вы будете пользоваться Яндексом, вы будете пользоваться Mail.Ru и т.д.

Так вот, на самом деле у нас страна сейчас находится в фазе постиндустриального производства. Мы уже научились делать постиндустриальные продукты. Правда, при этом ухитрились разучиться делать индустриальные. Но мы, если честно, никогда хорошо особо их не делали. Опять-таки можно ссылаться на многие примеры из индустрии предыдущего технологического уклада. Но мы все хорошо знаем, что там было заимствований много, и многие отрасли индустрии возникали через лицензирование и внедрение существовавших технологий. Я затрудняюсь даже назвать конкретную индустрию, которая была создана в нашей стране с нуля.

Кроме индустрии программного обеспечения. Она в Россию не импортирована, а создана на отечественной площадке.

-- А как же «цельностянутые» советские ЕС ЭВМ?

-- Ну да, они были не наши. И это сыграло скорее отрицательную роль в развитии этой индустрии, нежели положительную. Российские разработчики приложений в начале 90-х годов оказались в тяжелой конкурентной ситуации, но потом сумели занять достойные места, правда, только в своих нишах. И тем не менее в этих нишах возник целый ряд компаний и продуктов совершенно оригинальных, начиная от «1С» и кончая ABBYY, Касперским.

-- И есть еще огромное количество софтверных компаний, о которых мало кто знает и которые в массе своей важны не менее названных вами.

-- Совершенно точно. Экосистема сложилась. Это индустрия, которая действительно у нас в стране с нуля была создана. И в каком-то смысле она оказалась в самом выигрышном положении, потому что ее возникновение пришлось на момент краха Советского Союза. На нее, попросту говоря, никто не обращал внимания в течение десяти лет, поэтому она благополучно выросла и созрела. Там не было наследства, связанного с советскими активами, с приватизацией.

Компьютерная отрасль, отрасль информационных технологий, и в частности индустрия разработки программного обеспечения, она в масштабах экономики России все равно ничтожно маленькая. Но она имеет и наиболее динамичную, и наиболее современную бизнес-модель. Именно потому, что она не имела отягощающего наследства, создавалась с чистого листа, но с учетом позитивного опыта, который в это время был на Западе.

-- Одновременно возникли и отечественные IT-бизнесмены. На мой взгляд, именно они, если иметь в виду их интеллектуальный потенциал, и есть национальная элита.

-- То, что Касперскому присудили Госпремию, -- одно из первых, а может, и первое признание того, что в этой сфере действительно был прорыв. На мой взгляд, сейчас для инновационного развития страны критически важно даже не создание подобных нашей компании инструментов точечного воздействия на экономику. Это необходимо, но этого совершенно недостаточно. В первую очередь нужна пропагандистская кампания, позиционирующая технологического предпринимателя как героя нашего времени.

-- Однако перед РВК задача сейчас стоит гораздо более широкая, не ограниченная рамками IT-индустрии и, тем более одного софтверного бизнеса.

-- Выскажу совершенно субъективную точку зрения. Я по образованию математик, хотя профессиональным математиком никогда не был. Я был программистом, а математика мне как инженеру дала навык структурирования стоящих передо мной задач. Мне сначала было интересно заниматься инженерией конкретных продуктов. Потом на каком-то этапе для меня стала более интересной инженерия решений, то, что в IT-индустрии называют термином solutions. На еще более позднем этапе -- инженерия бизнеса. Не то, как делать конкретный продукт или конкретное решение, а то, как строить бизнес для того, чтобы эти продукты и решения оказывались востребованными, прибыльными, доступными на рынке и т.д.

Сейчас мне интересна инженерия уже не конкретного бизнеса, а инженерия на метауровне, на уровне создания экосистемы для развития бизнесов. Я воспринимаю институты развития, созданные правительством, именно как инженерные конструкции, но на уровне уже не материальных объектов, а вот того самого постиндустриального нематериального управленчески-организационного механизма. Не уровня конкретной компании или тем более конкретной технологии, а экосистемы компаний, бизнесов, государственных, частных организаций, частно-государственного партнерства и т.д.

-- Хотите создать систему торговли «умными деньгами»?

-- По сути, да. Я очень склонен придерживаться точки зрения, что не нужно изобретать велосипед, а нужно использовать модели, принятые и хорошо себя проявившие, сработавшие уже в каких-то других областях, в бизнесе. Для меня идеалом механизма работы на горизонтальном рынке является канальная модель продуктовой компании. Продукт производится и предлагается рынку через сеть компаний-партнеров.

И в данном случае я не вижу совершенно никакой разницы с точки зрения того, что здесь просто другой продукт. Нашим продуктом является не конкретная технология, не конкретный компьютер или программное обеспечение. Нашим продуктом являются эти самые smart money, про которые я говорил. И которые мы дальше должны распространять по рынку до участников, используя абсолютно те же самые модели, ту же самую структуру канала, как это делается компаниями -- поставщиками высокотехнологичной продукции. Т.е. для меня фонды, в которые РВК соинвестирует, -- это те же дистрибьюторы.

-- Когда у РВК появятся первые партнеры?

-- До конца года. Мы сейчас там планируем действия, связанные с запуском фонда посевных инвестиций. Это на данный момент является абсолютным приоритетом. Этот же срок справедлив и по отношению к другим инициативам, в частности по построению партнерской сети для решения множества задач: информационных, маркетинговых, пропагандистских, учебных и т.д.

Т.е., попросту говоря, если компания вендорская (вендорская модель -- это когда сам разработчик ничего не продает и не внедряет, все это делают партнеры. -- Ред.) ограничится одними дистрибьюторами, эта компания не «взлетит». Экосистема должна быть достаточно сложно устроена, там всегда есть другие, узкоспециализированные типы партнеров. Кроме дистрибьюторов, есть т.н. VAR -- value added resellers (активный посредник. -- Ред.), у них другая совершенно задача. Нужны еще учебные центры, издательства, порталы, центры поддержки для технологических продуктов и т.д. и т.п. А механизмы построения партнерской сети, канала продаж хорошо известны и апробированы.

Прекрасно понимаю, что я могу решать задачу только в пределах своей компетенции, в некой части экосистемы. Я не могу покрыть всю экосистему высокотехнологичного бизнеса, должно быть синхронизованное и отлаженное взаимодействие с другими институтами развития.

Вот нашей задачей не является, скажем, финансирование НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. -- Ред.). Я вообще сейчас очень активно борюсь с применением термина «венчурное финансирование». Потому что «финансирование» психологически сразу ассоциируется с «освоением средств». Венчурные инвестиции -- это совершенно другое.

Да, инвестиции -- это частный случай финансирования. Но в финансировании есть и другие механизмы: гранты, например. Как пример: фонд Бортника, который официально называется «Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере». Это организация, которая, вообще говоря, занимается именно грантовой поддержкой опытно-конструкторских работ. Они от них не ожидают коммерческого эффекта. Одна из проблем, которые там существуют, -- это то, что у них совершенно нет стратегии продолжения и сопровождения. У разработчиков НИОКР закончился проект, они получили прототип изделия -- и всё, дальше он совершенно не востребован. И вот здесь наступает наша очередь.

Пытаемся налаживать отношения с «Роснано». Мы решаем очень близкие задачи, при этом «Роснано», с одной стороны, существенно ограничена в инвестиционной политике в связи со своим значением (практика показывает, что под нанотехнологии можно подтянуть почти вс, но такое «подтягивание» не дает мандат на инвестиции). С другой стороны, «Роснано» может инвестировать непосредственно в проекты, чего мы делать не можем.

-- Но если вы обеспечите экспертизу, то «Роснано» будет легче принять решение, правильно?

-- Экспертная сеть здесь в значительной мере должна быть совместной, причем эта экспертная сеть не технологии должна оценивать. С технологической экспертизой тоже определенная проблема есть, но с ней проще, чем с бизнес-экспертизой. Самое больное место -- это то, как сделать из технологии деньги. Как ее «коммерциализировать», как сейчас принято говорить.

-- А люди, которые способны это сделать, есть?

-- На мой взгляд, есть. Потому что иначе не было бы у нас технологичных бизнесов. Но люди с опытом создания хорошего технологичного бизнеса -- мягко говоря, люди занятые и не всегда готовы своим опытом делиться. Но тем не менее они есть. Есть люди в транснациональных компаниях, которые занимаются развитием рынка, которые хорошо понимают, как работает бизнес, и хорошо знают местный рынок.

-- А что вы можете предложить в обмен на потраченное ими время?

-- Это не те люди, кого можно мотивировать деньгами. Но, как ни странно, таких людей очень часто могут мотивировать совершенно неформализуемые вещи: послужить на благо родине, поделиться своим опытом. И, возможно, иногда получить что-то в своих интересах, чего они другим образом получить не могут.

Я говорил с руководителями ведущих российских IT-компаний, они все с большим энтузиазмом относятся к просьбе рассказать, что им мешает работать. В том, что они мне писали и присылали, были вещи, для меня далеко не всегда очевидные, неожиданные.

-- Расскажите, пожалуйста, если это не тайна.

-- Не тайна, но не буду ссылаться на конкретных людей. Например, очень больным местом для высокотехнологичной компании, желающей работать на российском рынке по-белому, являются механизмы мотивации сотрудников, в частности -- опционные схемы. Опционы в нашем правовом поле реализовать толком невозможно. Это сразу вызывает уход в офшор и в «серые» схемы всякие. Предприниматели хотят от этого избавиться.

-- Можете сравнить российскую бюрократию с бюрократией транснациональных IT-компаний?

-- Руководитель федерального ведомства и по уровню своей компетентности, и по стилю жизни мало чем отличается от топ-менеджера транснациональных корпорации. Это, как правило, люди, имеющие широкий кругозор, хорошее понимание проблем, но физически не имеющие возможности углубляться в детали по всем направлениям, за которые они отвечают.

Реальные проблемы в бюрократической системе -- в любой -- начинаются на уровне среднего звена исполнителей. Чем ниже уровень в иерархии, тем, как правило, меньше уровень ответственности за дело и тем меньше уровень понимания картины в целом. Поэтому существуют механизмы обеспечения выполнения принятия решений, но они, как правило, неэффективны, очень медленны. Не вижу здесь кардинального отличия между бизнес-средой крупных корпораций и государственной, по крайней мере на тех уровнях, на которых мне приходится с этим сталкиваться.

-- Сколько людей в РВК?

-- Сейчас примерно 35 человек. Я думаю, что мы самое маленькое открытое акционерное общество. ОАО -- организационно-правовая форма, созданная для больших корпораций. У нас очень значительная часть усилий уходит просто на поддержание корпоративной надстройки, потому что на 35 человек работающего персонала у нас есть совет директоров, комитеты при нем, правление и т.д. Думаю, будем расширяться. Объем и масштаб задач, который мы сейчас на себя взяли, требуют новых ресурсов.

-- Как вы, индустриальный человек, попали в чиновники?

-- Это распространенное заблуждение, не первый раз с ним сталкиваюсь. У меня не чиновничья должность. Более того, она не является должностью госслужбы. Будь это иначе, я бы на эту работу не пошел. Я генеральный директор ОАО. Просто ОАО такое специфическое, со стопроцентно государственным участием

-- Не кажется ли вам огорчительным то обстоятельство, что в ходе визита президента США речи о создании высокотехнологичных рабочих мест за счет американских инвестиций не было?

-- Специально на эту тему не задумывался, но могу тут сослаться на то, что сказал на встрече с молодежью на Селигере. Там после моего выступления (я рассказывал о том, что такое, собственно, технологический бизнес и какие в нем особенности) один из вопросов был таков: почему ни одна крупная высокотехнологичная корпорация не вышла из России и не считаю ли я, что это плохо.

Да, я считаю, что это плохо, но, с другой стороны, понимаю, что на глобальном рынке из транснациональных технологических корпораций неамериканские корни имеют считанные единицы. Из Европы -- SAP, Alcatel, Philips, Siemens, а дальше уже все, список, к сожалению, исчерпан.

-- Еще японские компании.

-- И корейские в последние годы. Но подавляющее большинство крупных технологических корпораций, по крайней мере в IT-индустрии, в основном американские. Это связано с тем, что в разные этапы времени создавались оптимальные условия для развития такого рода компаний в разных местах. А в тот период, когда развивалась IT-отрасль, оптимальные условия сложились к этому моменту в Америке. Когда развивалась микроэлектроника, такие условия были на Тайване. Суть-то в том, что транснациональные компании работают глобально, по всему миру. И налоги они платят во всех странах, где они функционируют. И кадры они привлекают во всех странах. Вопрос в пропорциях.

Поэтому вообще вопрос здесь ставить надо не о стране происхождения конкретной технологической корпорации, а о его бенефициарах. Бенефициары в высокотехнологичных корпорациях тоже по всему миру живут, гражданами разных стран являются. Да, исторически получается так, что большинство акционеров крупных транснациональных корпораций -- американские, независимо от того даже, откуда эта корпорация имеет корни. Кстати, в основном не физические лица, а институциональные инвесторы -- пенсионные фонды и т.д.

-- Но я-то не об этом. Я о том, что Россия -- это место для продаж, а не для разработки технологий.

-- Нет, на самом деле об этом. Не бывает такого, чтобы был рынок, на котором только продают. И не бывает, чтобы был рынок, на котором только разрабатывают. Даже в Индии, в которой идет огромное количество аутсорсинговой разработки и очень маленький местный рынок, тем не менее там тоже и продают.

В России пропорция немножко другая. У нас больше продают, в силу того самого неудовлетворенного на инновации спроса, но меньше разрабатывают. Тем не менее инвестиции в разработку идут. Они, может быть, не такого масштаба, как хотелось бы. Тем не менее они достаточно большие, настолько большие, что всего десять лет назад казались совершенно непредставимыми. Кризис заморозил новые инвестиции, но я очень мало знаю компаний, которые встали и сказали, что существенно сокращают свои инвестиционные программы и персонал.

На мой взгляд, как раз транснациональные инвестиции в российскую высокотехнологичную экономику приносят огромную пользу нашему рынку. Потому что это как раз пример smart money. Это не просто деньги. Это деньги, которые приходят вместе с экспертизой, опытом, методиками организации труда. Можно сколько угодно ругать корпоративную бюрократию, но работа в транснациональной корпорации дает огромную поддержку сверху. Т.е., попросту говоря, по любому вопросу всегда найдется тот, кто может дать внятный разумный ответ, совет, подсказку. А то, что модели реплицируются, транслируются, при этом на самом деле здесь тоже надо понимать, что всегда есть некий баланс интересов. Штаб-квартира всегда заинтересована, чтобы везде все делалось одинаково, независимо от того, где ты находишься -- в России, в Китае, в Америке или в Антарктиде. Понятно, что на практике это оказывается невозможным. Поэтому со стороны местных подразделений всегда есть встречная волна предложений: нужно сделать вот это -- вот так, специфическим, нестандартным методом, потому что вот так это у нас сработает, а так, как вы сверху говорите, у нас, в наших реальных условиях, «в поле», работать не будет. Реально развитие транснациональной корпорации идет в борьбе этих двух тенденций.

А нахождение этого баланса приносит совершенно непостижимый объем опыта. И если человек участвовал в создании бизнесов в пяти странах, он для шестой страны уже сразу может сформулировать 90% проблем, которые возникнут.





Подготовлено совместно с iToday.ru