За два года «Славнефть» стала одной из самых динамично развивающихся компаний России.

20 марта президент АО «Нефтегазовая компания «Славнефть» Михаил Гуцериев был признан победителем всероссийского конкурса «Финансист года», организованного Торгово-промышленной палатой РФ и агентством «Интерпресс-Финансы». Можно по-разному относиться к всевозможным конкурсам, их лауреатам и критериям оценки, в них применяемым. Но в данном случае совершенно очевидно, что лавры победителя достались Гуцериеву по праву. Порукой тому -- не абстрактные ощущения из серии «хорош руководитель или не хорош», «нравится он кому-то или не нравится», а совершенно объективные цифры, демонстрирующие стремительный рост абсолютно всех производственно-финансовых показателей компании за те два года, что ею руководит Гуцериев.

Трудно поверить, что еще пару лет назад эксперты нефтяного рынка дружно относили «Славнефть» к числу бесперспективных структур, претендующих разве что на роль середнячка в своей отрасли. Компания все больше отставала от динамично развивающихся конкурентов: медленно, но верно теряла пакеты акций дочерних предприятий, месторождения и лицензионные участки, не вкладывала средства в реконструкцию перерабатывающих мощностей, не заботилась о приросте запасов, зато обрастала фирмами, не имеющими прямого отношения к «нефтянке». С приходом в январе 2000 года к руководству в «Славнефти» Гуцериева, который ради этого оставил «теплое место» депутата Государственной думы, все разительно изменилось. Многие тогда восприняли его назначение со скепсисом. Ведь бывший думский вице-спикер никогда раньше не работал в нефтяной отрасли. Однако Михаил Гуцериев, имевший за плечами большой предпринимательский и политический опыт и, между прочим, ученые степени доктора экономических и кандидата юридических наук, сумел доказать сомневающимся, что новая задача ему по плечу.

Сегодня динамика развития «Славнефти» позволяет причислить компанию к группе лидеров отечественной промышленности. Специалистами этот рывок оценивается по-разному. Некоторые объясняют его удачной мировой конъюнктурой, при этом забывая, что последние полгода кривая цен на нефть неизменно ползет вниз. Другие ссылаются на поддержку госкомпании со стороны ее главных акционеров -- правительств России и Белоруссии, не беря в расчет сложности становления экономического союза двух государств... Сам Михаил Гуцериев рецепт своего успеха объясняет просто: «Надо работать, поздно ложиться, рано вставать. Много двигаться и, главное, не давать никогда себе расслабляться». Однако напряженно трудиться готовы многие, большого успеха же суждено достигнуть лишь единицам. Право же, чтобы понять рецепты процветания «Славнефти», стоит приглядеться к ее деятельности повнимательнее.

Рецепт первый: сильная команда управленцев

Одним из важнейших достижений президента «Славнефти» стало формирование сильной и сплоченной команды топ-менеджеров, которая соединила опыт и профессионализм ветеранов «нефтянки» с азартом и знаниями молодых. К руководству компанией наряду со специалистами, многие годы проработавшими в области разведки, добычи и переработки нефти, пришли управленцы нового поколения -- специалисты в области финансов, корпоративных отношений, маркетинга, РR-технологий. Именно с приходом этой команды «Славнефть» обрела второе дыхание и быстро выдвинулась в число лидеров топливно-энергетического комплекса России.

Новый менеджмент «Славнефти», возглавивший ее в январе 2000 года, сумел доказать жизненность госкомпании, здоровое начало ее производственного организма. Не случайно, наверное, тридцатитысячный коллектив рабочих и инженеров, геологов и добытчиков поверил новому руководству, с первого дня четко обозначившему приоритеты в стратегии развития компании.

Рецепт второй: вертикальная интеграция

«Славнефть» -- вертикально интегрированная нефтяная компания (ВИНК), предприятия которой осуществляют производственный процесс полного цикла: разведку, добычу и переработку углеводородного сырья, транспортировку и реализацию нефтепродуктов. Именно вертикальная интеграция в условиях нестабильной российской экономики показала себя самой жизнестойкой. Это объясняется тем, что ВИНК становится независимой как от посторонних поставок сырья, так и от способов реализации готовой продукции, и может самостоятельно регулировать данные процессы в зависимости от своих потребностей. Каждая из дочерних структур компании работает самостоятельно, но в то же время является незаменимой частицей единого производственного механизма. В России действуют десятки нефтегазовых компаний, но лишь дюжина самых крупных из них носит статус вертикально интегрированных. «Славнефть» прочно заняла место в первой половине этого лидерского списка.

Улучшение производственных показателей «Славнефти» за последние два года.

А. Запасы нефти на конец года (млн т)

1999 г. -- 406,9 2001 г. - 807,3 динамика 198%

В. Добыча нефти (млн т)

1999 г. -- 11,9 2001г. -- 15,2 динамика -- 128%

С. Переработка НПЗ (млн т)

1999 г. -- 15,2 2001 г.-- 17,3 динамика -- 114%

Д. Реализация нефтепродуктов (млн т)

1999 г. -- 6,2 2001 г. -- 8,7 динамика -- 140%

Е. Инвестиции (млн руб.)

1999 г. -- 2 446 2001 г. -- 9 282 динамика -- 379%

Рецепт третий: повышение уровня добычи

Нефтяной бизнес немыслим без добычи сырья. Придя к руководству компанией, Гуцериев поставил задачу срочно поднять уровень добычи, чтобы ликвидировать дефицит между объемом добычи сырья и возможностями по его переработке. Известно, что действующие сегодня крупные нефтяные компании создавались административным способом, часто по указке сверху выстраивалась структура сырьевого холдинга. Поговаривают, что таким образом «Славнефть» была лишена одного добывающего предприятия в пользу то ли «Роснефти», то ли «Сибнефти» -- отсюда и дисбаланс между добычей и переработкой.

К тому же большинство месторождений «Славнефти» отличались так называемой «падающей добычей». Решать вопрос следовало двумя путями: искать возможности увеличения ресурсной базы за счет приобретения новых месторождений и срочно вводить в производство современные технологии, позволяющие резко увеличить показатели среднесуточной добычи. Новой команде управленцев хватило года работы, для того чтобы «Славнефть» эффектно продемонстрировала набравшие силу «мышцы». В декабре 2000 года компания приобрела ряд месторождений в Ханты-Мансийском АО, Ульяновской области и Ямало--Ненецком АО, каждое из которых обладает недюжинным ресурсным потенциалом. Активизирующееся изучение залежей Красноярского края дало возможность специалистам компании сделать вывод о колоссальных возможностях региона, открыть новый российский нефтяной «клондайк», который при рациональном использовании может изменить отечественный сырьевой рынок, переориентировав его экспортный поток на страны Восточной Азии. Приобретенные месторождения позволили компании резко увеличить ресурсную базу. В то же время разработки технологов компании придали второе дыхание крупнейшему добывающему предприятию холдинга -- АО «Славнефть-Мегионнефтегаз», заново раскрыв недюжинный потенциал предприятия, с которого начиналась история компании, да и всего легендарного Самотлора. Все это дало возможность довести уровень нефтедобычи с 11,9 до 15,2 млн тонн в год.

Рецепт четвертый: международная экспансия

За последние два года серьезно изменилась география деятельности компании не только внутри России, но и за ее пределами. «Славнефть» активно осваивает рынок нефтепродуктов Украины, участвует в разведывательных и нефтедобывающих проектах Азербайджана, Ирана, Ирака, Судана. О последнем, пожалуй, стоит сказать особо. В январе 2002 года в далеком Хартуме было подписано соглашение о разделе продукции между «Славнефтью» и правительством Республики Судан, по которому компания -- первой из российской «нефтянки» -- начинает освоение богатств африканского континента. А за несколько месяцев до этого иракские власти, досконально изучив предложения специалистов «Славнефти», дали добро на бурение скважин на месторождении Лухейс. Газетной полосы не хватит, чтобы перечислить все трудности, которые пришлось преодолеть менеджерам компании, прежде чем удалось добиться подписания необходимых документов. Сложный внешнеполитический климат вокруг Ирака, неутихающая гражданская война на юге Судана, казалось, заранее обрекают сотрудничество с этими странами на провал. Но Гуцериев в очередной раз доказал, что для него не существует неразрешимых задач. Расширение географии деятельности компании -- не удовлетворение собственных амбиций ее президента, а глубинное понимание им жизненной необходимости выхода во внешний мир, без которого судьбоносный вопрос увеличения добычи оставался бы открытым. Конечно, сегодня еще рано делать окончательные выводы, но уже можно уверенно говорить о промежуточных успехах компании в реализации зарубежных проектов, достичь которых удалось благодаря настойчивости президента холдинга и, конечно, высочайшему уровню профессионализма специалистов «Славнефти», сумевших доказать суданским и иракским властям перспективность работы с российско-белорусской компанией.

Михаил Сафарбекович Гуцериев родился в 1958 году в г. Целинограде Казахской ССР в многодетной семье.

Образование: Джамбульский технологический институт, Московская финансовая академия, Российский государственный университет нефти и газа им. Губкина, аспирантура Санкт-Петербургского юридического университета, докторантура Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, кандидат юридических наук, доктор экономических наук.

1976--1992 гг. -- Грозненское производственное объединение, где прошел трудовой путь от рабочего до генерального директора.

Основатель первого на Северном Кавказе совместного российско-итальянского предприятия -- мебельной фабрики «Чиитал».

Пионер частного банковского дела в СССР -- в конце 80-х основал один из первых в стране кооперативных банков.

1991 г. -- председатель Ассоциации предпринимателей Чечено-Ингушской АССР.

1992 г. -- основал в Москве промышленно-финансовую компанию «БИН» (Банк инвестиции новаций).

1994 г. -- президент консорциума «БИН» (промышленные предприятия, торговые и консалтинговые компании, финансовые учреждения).

1994 г. -- постановлением правительства РФ назначен главой администрации зоны экономического благоприятствования «Ингушетия».

1995 г. -- избран депутатом Государственной думы, где занимает пост заместителя председателя, координирует деятельность семи комитетов.

1999 г. -- повторно избран депутатом Государственной думы.

2000 г. -- президент АО «Нефтегазовая компания «Славнефть».

2001 г. -- избран вице-президентом Российского союза промышленников и предпринимателей.

Награжден орденами Дружбы, Знак Почета, За заслуги перед Отечеством, пятью государственными медалями, рядом орденов Русской православной церкви и именным оружием за выполнение особых поручений силовых структур РФ на Северном Кавказе. Автор трех монографий и множества научных трудов, учредитель ряда благотворительных организаций, кандидат в мастера спорта по десятиборью. Женат, имеет троих детей.

Рецепт пятый: агрессивный стиль менеджмента

Компания -- это живой организм, изменения в котором неизбежны и являются только вопросом времени. Другое дело: надо точно уметь уловить наступление перемен, чтобы не упустить нити управления ими. Поэтому сразу после прихода Гуцериева в «Славнефть» в кратчайшие сроки был создан новый аппарат управления компанией, убедительно доказавший необходимость централизации руководства всеми структурными подразделениями холдинга. Курс на консолидацию активов «Славнефти» уже принес вполне осязаемые результаты. С первых же дней прихода к руководству Михаила Гуцериева начался возврат ранее уведенных у компании активов. В то же время жесткой рукой президента были ликвидированы непрофильные предприятия, часть реорганизована, а в целях углубления специализации были созданы новые общества. Четко расставленные акценты корпоративной политики позволяют руководству компании без оглядки проводить широкомасштабную бизнес-агрессию, сосредоточив усилия на завоевании новых рынков сбыта, реализации перспективных проектов. Так, свалившись словно снег на голову конкурентам, неожиданно заблестели ярким триколором «Славнефти» десятки автозаправочных комплексов в столице и других городах Украины, в одночасье заставив признать российско-белорусскую компанию одним из ведущих игроков на украинском рынке нефтепродуктов. Оперативно решен вопрос о загрузке сырьем «Славнефти» одного из крупнейших нефтеперерабатывающих заводов Украины -- Кременчугского НПЗ, что предоставляет отличные возможности для бензиновой экспансии на всю территорию Украины.

Рецепт шестой: повышенное внимание сбыту

Украина -- лишь один пример стремительного роста сбытовой сети компании. Его динамика достойна уважения: еще год назад в Москве и области не было ни одного автозаправочного комплекса «Славнефти», а сегодня их число достигло 120. Причем условия договоров франчайзинга с операторами, взятых за основу развития сети АЗК, не ограничиваются перекрашиванием фриза комплекса. Контроль качества и отгрузки топлива осуществляет служба безопасности компании, а каждый АЗК, на котором развевается флаг компании, по мнению Гуцериева, должен стать эталоном обслуживания потребителя. Это значит, что скоро все АЗК перейдут на систему предоставления максимального списка услуг, необходимых водителю в дороге. Более того, специалистами компании разработана трехлетняя программа «освоения» главных федеральных трасс, связывающих центральную и северо-западную Россию как с ближайшими соседями -- Украиной и Белоруссией, где уже действуют АЗК компании, так и с Польшей, Чехией, Словакией и Финляндией. Выполняя приказ своего президента -- «один АЗК в неделю», сбытовики «Славнефти» успешно развивают дело в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Архангельской и Вологодской областях. Не говоря уже об исторических «вотчинах» компании -- Ярославской области, где расположены главные нефтеперерабатывающие предприятия холдинга, Ивановском и Костромском регионах.

Особых слов заслуживает АО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез» -- один их крупнейших перерабатывающих заводов России, «сердце компании», как образно окрестил его Гуцериев. Отмеченный в минувшем сентябре 40-летний юбилей предприятия подвел некоторую черту под сложным процессом реконструкции завода, реально осуществленным только в последние два года. Его существенной вехой стало получение предприятием межправительственного 200-миллионного кредита Японского банка международного сотрудничества, поручителем по которому перед Минфином РФ выступила «Славнефть». В ситуации инвестиционного голода, испытываемого отечественной экономикой, заем ЯНОСа наглядно демонстрирует верность избранного Гуцериевым и его командой курса на модернизацию мощностей предприятия. Ее цель -- производство продукции европейского качества. Завод, обеспечивающий широким ассортиментом продукции не только промышленно развитую Ярославскую область, но и треть московского рынка нефтепродуктов и практически все центральные регионы страны, усилиями нового руководства холдинга завершил реконструкцию установки каталитического крекинга, технически перевооружил установку сернокислотного алкилирования, осуществил замену изношенного оборудования. Высокую оценку успехам завода и холдинга в целом дал премьер-министр России Михаил Касьянов, недавно посетивший предприятие -- лидера российской нефтепереработки.

За два года работы «Славнефти» под руководством новой команды топ-менеджеров удалось:

1. Значительно повысить капитализацию компании. Так, стоимость одной обыкновенной акции крупнейшего добывающего предприятия компании -- ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» на 01.01.2000г. составляла 1,4 долл. США, на 17.03.02г. -- 5,6 долл. США.

2. Погасить кредит Коммерцбанка на сумму 55 млн долларов, взятый ОАО «Славнефть-Мегионнефтегаз» под гарантии Минфина РФ в 1995 г.

3. Разморозить кредит под гарантии Эксимбанка США для финансирования поставок оборудования и СМР по проекту строительства АГТЭС (автономных газотурбинных установок), что позволит в 2002 г. довести процент утилизации нефтяного попутного газа до 95%.

4. Запустить собственное производство присадки МТБЭ, что позволило значительно снизить затраты на ее закупку, а следовательно, и общую себестоимость производства высокооктановых бензинов.

5. Закончить проект по строительству комплекса элементарной серы. При этом доля очищенного дизтоплива с низким содержанием серы составит около 40% от общего объема.

6. Начать второй этап реконструкции ОАО «Славнефть-Ярославнефтеоргсинтез» (строительство установки глубокой переработки нефти). В результате выпуск дизельного топлива возрастет в полтора раза, а бензина АИ-92 и АИ-95 в несколько раз.

7. Продолжить реконструкцию Мозырского НПЗ. Начат ее основной этап -- строительство установки каталитического крекинга, добиться реализации которого не могли два предыдущих президента «Славнефти».

8. Увеличить количество АЗК, работающих под флагом «Славнефти», со 198 (на 01.01.2000г.) до 850 (на данный момент), в том числе на Украине 320 АЗК.

Рецепт седьмой: ставка на экономический союз государств

Известно, что политики любят называть «Славнефть» ядром экономического союза России и Белоруссии. Крупнейшее совместное предприятие двух государств является прообразом единой производственной системы братских стран. Не случайно, первая поездка Гуцериева в ранге руководителя холдинга была именно в Минск. Перед Мозырским нефтеперерабатывающим заводом, входящим в состав компании, стояли те же проблемы, что и перед Ярославским НПЗ: скорейшее проведение модернизации основных мощностей предприятия. В связи с этим от президента «Славнефти» требовалось найти разумный компромисс с белорусской стороной в решении вопроса о разблокировании приостановленной в свое время в связи с дефицитом средств реконструкции НПЗ. Прекрасно понимая стратегическую роль Мозырского завода в судьбе холдинга и выгодное географическое положение предприятия, способного стать плацдармом для будущего освоения восточноевропейских рынков сбыта, Михаил Гуцериев предложил руководству Белоруссии свой проект оздоровления предприятия. План реконструкции подразумевал поэтапное и приоритетное финансирование НПЗ со стороны холдинга и белорусского консорциума во главе с концерном «Белнефтехим», с целью выведения завода из инвестиционного тупика, капитализации его активов, наращивания производственных оборотов. Масштабы вопросов были таковы, что требовали личного вмешательства президента Белоруссии Александра Лукашенко. Политическая воля белорусского лидера способствовала успешному разрешению проблем «мозырского» узла. В декабре прошлого года Александр Лукашенко впервые посетил центральный офис холдинга в Москве, назвав при встрече с Гуцериевым «Славнефть» родной компанией. Отметив успехи предприятия, президент Лукашенко одобрил планы руководства «Славнефти» участвовать в предстоящей приватизации нефтехимического комплекса Белоруссии.

Рецепт восьмой: социальная направленность бизнеса

Предприятия «Славнефти» работают во многих городах страны, являясь для некоторых из них градообразующими. Это накладывает на руководство холдинга особую ответственность за судьбу не только своих работников, но и членов их семей, родных и близких. Поэтому социальная политика компании является одним из приоритетов деятельности ее менеджмента. Причем «Славнефть» оказалась одной из немногих российских компаний, где сумели не только сохранить основные завоевания прежней социальной политики, но и внести в нее новые элементы, соответствующие духу времени. В частности, важное место среди социальных программ занимают те, что связаны с повышением образовательного уровня, подготовкой кадров, заботой о детях и молодежи. У «Славнефти» заключено соглашение о сотрудничестве с полутора десятком вузов, наиболее отличившимся студентам выплачиваются именные стипендии. В Ярославле и Костроме компания закупила современное оборудование для туберкулезных диспансеров. На территории Толгского монастыря построен приют для девочек-сирот. «Славнефть» взяла на себя расходы по поездке на Кольский полуостров семей подводников, погибших на «Курске»... Этот список можно продолжать долго: ведь социальная политика компании -- череда конкретных добрых дел.

Таковы несколько рецептов экономического процветания «Славнефти» от ее президента доктора экономических наук Михаила Гуцериева. Их высокая действенность ежедневно подтверждается бизнес-практикой компании. Безусловную эффективность работы ее менеджмента доказывает и факт предстоящей частичной приватизации компании. Впервые за шесть лет существования «Славнефти» решение правительства России о приватизации части госпакета акций холдинга, намеченное на осень, связано не с желанием избавиться от неэффективных государственных активов, а с необходимостью пополнения казны путем продажи высоко котирующихся акций российско-белорусского нефтяного холдинга.